Prospecção - Etapas do Planejamento

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Estratégias de Ataques e Defesas que podem ser adotadas pelas empresas

Estratégias ofensivas	Ataque frontal	Atacar o concorrente no seu campo de batalha. Grande risco de fracassos. Pode redundar em grandes perdas. O atacante deve possuir grandes recursos financeiros, vantagens competitivas e prever perdas suportáveis.
	Ataque de flanco	Canalizar o combate para arenas onde o concorrente tem vulnerabilidades e o atacante potencialidades (regiões, segmentos de mercado, linhas de produto etc.).
	Ataque de cerco	Atacar o concorrente cerceando-lhe acesso a itens fundamentais. Exemplos: comprando fornecedores ou usando o poder de barganha da empresa para impedir o fornecimento a concorrentes; idem em relação a rede de distribuição; exclusividade de processos e produtos (patentes ou contratos exclusivos); produtos melhores que o concorrente em todos os sentidos.
	Ataque de guerrilha	Ataques rápidos e inesperados ao concorrente visando o seu enfraquecimento. Sua eficácia reside na dificuldade que o atacado tenha para se defender com rapidez devido a sua imprevisibilidade.
Estratégias defensivas	Defesa de posição (ou fortificação)	Construção de barreiras contra a imitação ou entrada, através da diferenciação na oferta em bases não imitáveis. Por exemplo: marca diferenciada, reputação elevada, qualidade superior, assistência técnica melhor, preços mais baixos baseado em vantagens na estrutura de custos.
	Defesa de flanco	Defender seus flancos, ou seja não permitir a permanência de vulnerabilidades que possam ser atacadas pela concorrência. Exige constante previsão das estratégias dos concorrentes e das vulnerabilidades mais prováveis de serem atacadas.
	Defesa antecipada	Atingir o potencial agressor antes que seja atacado, surpreendendo o concorrente desprevenido, com o objetivo de desencorajar ataques futuros ou demonstrar que se houver ataque, haverá retaliação.
	Defesa de contra-ofensiva	Revidar imediatamente o ataque sofrido para tentar neutralizar sua iniciativa. Identificar as vulnerabilidades do agressor e contra-atacar com toda a intensidade.
	Defesa móvel	Consiste na empresa reformular continuamente suas estratégias de marketing, adequando-as rapidamente ao mercado. Essa rapidez defende a empresa contra ataques dos concorrentes.
	Defesa de retirada	Consiste em retirar-se dos mercados onde as posições são indefensáveis para concentrar esforços naqueles em que a empresa desfruta de reais vantagens competitivas e, portanto, defensáveis.

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Estratégias e Táticas de negociação (Parte III)

Estilo de Negociadores

O comportamento Humano

As pessoas são diferentes uma das outras naquilo que podemos observar e perceber de suas atitudes e maneiras de ser.

 

O comportamento é a parte visível,  a forma perceptível do posicionamento de cada um ao interagir com o meio ambiente.

De acordo com suas características predominantes, é possível o agrupamento ou a determinação dos principais grupos/tipos de comportamento.

A definição de grupos básicos tem aqui o sentido didático, de forma a possibilitar o estudo das técnicas de relacionamento interpessoal para a eficácia da negociação.

Os fatores que possibilitam o agrupamento dos diferentes comportamentos em tipo básico são denominados componentes influenciadores do comportamento e determinam a orientação do indivíduo em seu relacionamento social.

COMPONENTES INFLUENCIADORES

Ao observarmos um grupo de pessoas suficientemente numerosa, podemos identificar a existência de dois grupos básicos>

·       Um com maior tendência para as relações sociais

·       Outro com maior tendência para a execução de tarefas.

O que motiva a diferença entre os dois grupamentos diz respeito às maneiras como as pessoas expressam suas emoções.

Toda pessoa é capaz de sentir emoção. Todavia, umas a expressam mais e outras a controlam mais.

Aquelas que expressam mais suas emoções são percebidas como pessoas acessíveis, comunicativas, impulsivas, informais, francas, amistosas, indisciplinadas quanto ao tempo e ao processo, indulgentes e dramáticas.

Tais pessoas, às quais poderíamos atribuir alta intensidade emocional, tendem, no geral, a manifesta maior interesse para as relações sociais.

Por outro lado, aquelas que controlam mais suas emoções são percebidas como pessoas reservadas, frias, formais, independentes, disciplinas, racionais, metódicas, organizadas e impessoais.

Podemos dizer que este grupamento manifesta baixa intensidade emocional e, frequentemente, volta - se mais para a execução de tarefas.

Dessa forma, podemos definir o primeiro componente influenciador do comportamento humano: a Emoção.

Em um grupo de indivíduos também podemos observar uma distinção entre aqueles que agem mais intensa e continuamente e  àqueles que analisam e ponderam mais.

Temos, assim, o segundo componente influenciador do comportamento humano: a Ação.

DETERMINAÇÃO DE CARACTERÍSTICAS

A ação e a emoção interagem como componentes influenciadores do comportamento. Conforme seja a intensidade de cada uma delas, teremos características distintas de comportamento que possibilitem a identificação de quatro grupos de comportamento:

1 º Muita ação, muita emoção

2º Muita ação, Pouca emoção

3º Pouca ação, muita emoção

4º Pouca ação, pouca emoção

Segundo tal divisão, cada grupo/tipo de comportamento possui um conjunto de características predominantes que definem a linha de conduta no relacionamento interpessoal.

Isso não significa, porém, que um indivíduo com características básicas de um desses grupamentos não possua traços dos demais tipos. Os indivíduos não pertencem totalmente a apenas um desses grupamentos, mas podem apresentar, principalmente em função das circunstâncias de um dado momento, características próprias de outro grupo.

Outro aspecto a ser considerado é que não existe grupo certo ou errado, bom ou ruim, adequado e inadequado.

O que se pode afirmar é que determinados comportamentos serão mais adequados, ou não, dependendo do momento e das pessoas com as quais se interagem.

Nossa ação consciente sobre os estilos auxiliará, ainda, no estabelecimento de um clima positivo e no aumento da confiança entre os negociadores.

ESTILO DE NEGOCIADORES

Apoiador: Orientado para o Relacionamento

 

Aspectos positivos de como é visto: Amável, Compreensivo, Joga para o time, Bom ouvinte, Prestativo.

Aspectos Negativos de como é Visto: Perde tempo, Fingindo, Evita conflitos, levado na conversa, ineficiente.

Catalisador: Orientado para Idéias

 

Aspectos Positivos de como é visto: Criativo, empreendedor, entusiasmado, estimulante, persuasivo.

Aspectos Negativos de como é visto: Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Inconstante, difícil de crer.

Analítico: Orientado para o Procedimento

Aspectos positivos de como é visto: sério, organizado, paciente, cuidadoso, controlador.

Aspecto Negativo de como é visto: Indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista, deixa para depois.

Controlador: Orientado para Resultados

 

Aspectos positivos de como é visto: decidido, eficiente, rápido, objetivo, assume riscos.

Aspectos negativos de como é visto: exigente, crítico, impaciente, insensível, mandão.

COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

Apoiador:

* Destaque os valores e interesses do Grupo

* Elimine as possibilidades de conflito

* Crie clima de entendimento

* Mostre-se disposto a “fazer junto” e “fornecer todo apoio e decisão.”

*Seja receptivo às suas contribuições

* Demonstre apreciação quanto à sua sinceridade

* Evidencie a possibilidade de ser reconhecido como amigo de todos.

Analítico:

·       Transmita a idéia de ser organizado. Para tanto, dedique-se à presquisa, colete dados.

·       Valorize os detalhes do negócio

·       Apresente testemunhos de confiança

·       Minimize riscos, ofereça garantias.

·       Ofereça enfoque sistematizado.

Catalisador:

·       Aproveite seu entusiasmo

·       Trabalhe as idéias de rapidez e facilidade

·       Fale de exclusividade e inovação

·       Mostre o todo, não entre em detalhes

·       Deixe que ele “conduza” a situação na maior parte do tempo

·       Enfatize a possibilidade de ele ser reconhecido como único, ótimo e de ser aplaudido.

Controlador

·       Mostre como ele pode se projetar.

·       Enfatize a possibilidade de ganho de tempo e dinheiro; de atingimento de metas e resultados; de cumprimento do dever.

·       Eleve o status dele

·       Fale sobre simplificação e racionalização

·       Evidencie o enfoque de superação dos outros

Fonte: Retirado da apostila Excelência Profissional da Universidade Corporativa do Banco do Brasil.

Estratégias e Táticas de Negociação (Parte II)

Concessões

Em toda negociação, cada uma das partes está sempre tentando satisfazer suas necessidades, mas estas, como as impressões digitais, são sempre diferentes, o que significa que nem sempre a satisfação das necessidades para uma das partes implica a insatisfação para a outra.

Contudo, é possível a obtenção de resultados satisfatórios para todos os interessados se houver disposição das partes para compreenderem as reais necessidades e desejos, uns dos outros, e canalizar esforços para a descoberta de alternativas mutuamente benéficas. A busca de acordo exige que as partes façam concessões, que estejam dispostas a renunciar a um valor.

Ao invés da disputa competitiva, em que há satisfação de um lado em detrimento do outro, o consenso é esforço cooperativo na busca de soluções aceitáveis por ambas as partes. Ninguém entra em uma negociação para perder, mas é preciso admitir alguma perda como inerente ao processo. A intransigência, o não querer recuar um milímetro tem levado muitos projetos à bancarrota e muitas relações ao rompimento total.

Perder um pouco é uma tática para quem quer ganhar. Abrir mão do acessório para preservar o essencial é uma sabedoria necessária à negociação.

Negociar é fazer concessões; se você não está disposto a fazer concessões, o processo de negociação certamente se radicalizará.

Procure previamente definir que concessões fará, em que seqüência – a menos importante para a mais importante (considerando o ponto de vista do outro negociador) – e quais as conseqüências de cada concessão.

Eis algumas idéias sobre como fazer concessões.

• Deixe espaço para a negociação: sua oferta deve ser alta se você está vendendo, e baixa se está comprando; tenha sempre uma justificativa para sua oferta: evite extremos.

• Procure fazer com que a outra parte apresente idéias e argumentos em primeiro lugar.

• Procure fazer com que a primeira concessão venha de outra parte: se não for possível, inicie a concessão com algo acessório para você – mas que possa ser importante para a outra parte.

• Não conceda nada sem que o outra tenha lutado por isso, pois do contrário não valorizará o que recebeu.

• Não aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou muito rapidamente

• Quanto mais tarde o outro receber concessões, mais ele as apreciará

• Peça algo em troca de toda concessão que fizer.

• Ao fazer concessões, lembre-se que o dinheiro não é a única moeda que interessa à outra parte: poder, “status”, atenção; podem tambpem sensibilizar o outro negociador.

• Não tenha medo de manifestar firmeza: se você persistir em seu NÃO, a outra parte acreditará mais nele.

• Volte atrás se fez uma concessão inadequada no meio da negociação; lembre-se de que, embora isto não seja sempre desejárvel, é o aperto de mão final que sela a negociação, não necessariamente os acordos intermediários.

Uma concessão consiste numa revisão de posição anterior, a qual você sustentou e justificou abertamente. As concessões são necessárias para que seja possível chegar a um acordo; porem, tente se movimentar o mínimo possível. Os negociadores geralmente trabalham segundo a suposição de que a outra parte conheça e aderirá á convenção “dever movimentar”. O negociador habilidoso está sempre preparado para fazer a outra parte lembrar-se disto, ou para exercer pressão ou para salientar que ele não está observando as regras do jogo.

Tente sempre promover na outra parte uma disposição para realização de concessão do seguinte modo:

• Convencendo-os de que não poderão permanecer na posição atual:

• Inicie com concessões acessórias:

• Peça algo em troca em cada concessão que fizer

• Mostre-lhes a forma peça qual pode se movimentar sem perder prestígio - “nunca os situe em segundo plano”.

• Torne evidente que você também se movimentará em determinado momento

• Uma boa concessão é uma concessão sem importância – a ocorrência de deslocamentos maiores tornará difícil ao negociador manter uma posição de confiança e quase, com certeza, encorajará pressão adicional da outra parte para um movimento cada vez maior!

Impasses

Mesmo quando se procura manter a postura voltada para o consenso durante a negociação, é provável que as partes se defrontem com impasses, decorrentes de conflitos entre os negociadores.

O conflito exprime as divergências presentes nas interações dos indivíduos. Cada ser humano tem características específicas e apresenta diferenças na sua capacidade de lidar com tensões.

O conflito torna-se positivo, se bem administrado, dele podendo resultar inovações e oportunidades.

Se visto como um problema a ser solucionado, favorece um clima de estímulo à criatividade ao desenvolvimento de alternativas que viabilizem a sobrevivência do relacionamento.

Impasses ocorrem principalmente por falta de empatia e sintonia entre as partes, ou quando os ânimos se exaltam e a tensão toma conta do ambiente. Para tentar transpor o muro entre você e seu interlocutor, o ideal é sugerir um intervalo e retomar o processo outro dia. Aproveite para reavaliar suas expectativas e retorne à mesa com uma nova solução. Se a tentativa de acordo fracassar solicite a presença de uma terceira pessoa. Alguém imparcial que auxilie ambos os lados a reestruturar a negociação. Existe ainda um último recurso: ceder seu lugar a outro negociador.

“tenho dificuldade em lidar com gente muito arrogante. Quando estou diante de um tipo como este, peço a outro profissional para continuar a conversa.” Luiz Carlos Cabrera

E sabe qual é o cúmulo do impasse? É o ultimato, ou o famoso, É pegar ou largar. Negociadores experientes o usam para injetar urgência no processo. Algumas vezes, eles estão dizendo a verdade – existem outras ofertas, muita demanda e um prazo real a cumprir. Em geral, porém, não passa de encenação. Seja como for, o ultimato deixa pouca brecha para você contra argumentar.

Mas, se a negociação continuar sem corresponder ás expectativas, talvez seja hora de pendurar as chuteiras. “É melhor não fazer um acordo do que fechar um acordo ruim. O importante é deixar que seu interlocutor guarde uma imagem positiva de você para o futuro.” José Algusto

Superação de Impasses

Eis algumas técnicas a serem usadas quando ocorrerem impasses:

• Proponha uma pausa; não insista demasiado, procure sempre deixar uma saída honrosa para a outra parte: ela pode já estar convencida, mas não quer deixar a negociação como uma perdedora.

• Procure alterar a composição dos grupos negociadores, mude um membro do grupo, o líder do grupo, traga gente nova; às vezes o impasse decorre de um problema interpessoal.

• Mude as condições da negociação; maior prazo, uma vantagem adicional, altere esquemas de pagamentos etc. (sem alterar o valor envolvido).

• Mude o tipo de contrato, as especificações etc. (ex: Em vez de valor fixo, coloque em termos percentuais)

• Sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse prossiga a negociação, se possível, escolhendo um tópico pouco conflitante. É impressionante como 60 minutos depois o problema parece não ter existido.

• Proponha uma mudança de local, de modo a que as negociações prossigam durante o almoço ou outro local.

• Chame um mediador, uma terceira pessoa, embora incomum em nosso contexto, talvez possa dar certo.

• Pergunte a outra parte o que faria se estivesse em seu lugar, esta idéia certamente desanimará a outra pessoa e a colocará “trabalhando” para você.

• Use o humor, mas planejamento, é impressionante o que uma piada pode fazer para desanuviar um ambiente, especialmente se for relacionada com o assunto objeto do impasse.

• Procure não responder à agressões com outras agressões, contraponha emoções com fatos – dados concretos – mantenha a negociação no plano racional.

• Procure ouvir e faça sentir ao outro que você o está ouvindo, assim a causa do impasse pode ser superada.

• Enfatize sempre as concordâncias anteriores, nunca as discordâncias anteriores: o clima tenderá a melhorar.
Fonte: Retirado da apostila Excelência Profissional da Universidade Corporativa do Banco do Brasil.

Estratégias e Táticas de Negociação (Parte I)

Estratégia é a forma como se pretende atingir um objetivo previamente definido. Tática trata-se das ações que devem ser desenvolvidas para se implementar a estratégia definida.

Quando se trata de negociação, planejamento e estratégias durante a etapa da pré-venda usamos como referências três elementos fundamentais: informação, tempo e poder.

As táticas são as ações praticadas durante a negociação propriamente dita e, também, estão diretamente relacionadas com os elementos tempo, informaçãoe poder. Essas ações são meios para se alcançar os objetivos desejados e devem ser aplicadas conforme as condições peculiares de cada negociação e seus negociadores.

Não constituem “receitas” ou “Macetes” infalíveis, mas recursos que, se bem utilizados, poderão auxiliar na resolução de dificuldades ocasionadas por interferências que obstruam ou dificultem o processo de negociação. O uso inoportuno ou excessivo de táticas pode abalar a confiança, requisito indispensável à negociação.

É importante, ainda, considerar que os valores individuais estão sempre envolvidos no processo. Dessa forma, uma medida que parece ética para alguém pode não ser para o outro.

Quando uma das partes pode ter a iniciativa de utilizar-se de táticas; contudo, há sempre um risco e este deve ser avaliado em função dos resultados esperados, do estilo do outro negociador e das condições em que se dá o processo negocial. Em qualquer situação, elas devem ser encaradas como uma ferramenta do negociador.

*TÁTICAS RELATIVAS À INFORMAÇÃO: Admitem-se a possibilidade de que seu interlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo que você.

Alguns exemplos:

- Simulação de cenários (o que aconteceria se...)

- Mudança de perspectiva (coloque-se no meu lugar...)

- Dissimulação (Não convém dar ênfase a esse aspecto...)

- Informação privilegiada (soube que...: sob o ponto de vista técnico...)

*TÁTICAS RELATIVAS AO TEMPO: referem-se à oportunidade ou ao momento psicológico em que 

se colocam premissas ou alternativas na perspectiva do outro negociador.

Alguns exemplos:

- Precipitar o desfecho (é agora ou nunca...)

- Adiar ( Vamos aguardar um outra oportunidade)

- Usar elemento surpresa (aceito sua condição...)

* TÁTICAS RELATIVAS AO PODER: neste caso, a negociação envolve sempre a mudança de 

condições atuais para condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude, é necessário que sofra uma influência que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram.

Alguns exemplo:

- Autoridade Total ( o que eu resolver será resolvido...)

- Autoridade limitada ( Meu limite de competência é...)

- Eximir-se de autoridades (Só posso decidir isso com o aval de...)

Objeções

Quando um homem (mulher) comum pensa seriamente em adquirir um produto ou serviço, imediatamente reflete sobre as razões de não fazê-lo. Isso acontece mesmo que ele já possua, no íntimo, o desejo de comprar ou que, praticamente, tenha se decidido a isso.

Objeções fazem parte da vida diária, significam interesse e têm grande utilidade. Se tratadas adequadamente, transformam-se em fonte valiosoa de informação e conquista de confiança.

As objeções ocorrem normalmente por desconfiança, desvantagens ou por desconhecimento em relação ao negociador, ao produto e/ou à empresa.

É fundamental que o negociador atente para a sua natureza antes de contra argumentar. Seria perda de tempo insistir nas vantagens de um produto se o cliente alimenta profundas restrições á empresa que você representa. Para identificar o tipo de objeção que o cliente está fazendo, é necessário que se ouça o que ele tem a dizer: Só assim será possível entender seus problemas e propor soluções.

Para facilitar o estudo das objeções, é possível agrupá-las de acordo com sua natureza sob a ótica do cliente:

OBJEÇÃO POR DESCONFIANÇA 

Aparece quando o cliente não acredita na empresa, no produto ou até mesmo no negociador. Acontece normalmente quando o sentimento de confiança não está sedimentado. Esta objeção deve ser eliminada por meio da postura do vendedor. A autoconfiança é fator decisivo na argumentação. Se possível, apresente provas que confirme os argumentos.

OBJEÇÃO POR DESVANTAGEM 

Surge quando cliente percebe uma real desvantagem no produto e/ou serviço oferecido. Normalmente, aparece quando o vendedor não identificou adequadamente a necessidade do cliente ou esqueceu um benefício importante. A contra-argumentação, neste caso, deve ser feita com a apresentação de outros benefícios agregados ao produto.

OBJEÇÃO POR DESCONHECIMENTO 

Acontece quando o cliente desconhece ou não compreende os benefícios do produto e serviço. É necessário, portanto, prestar todos os esclarecimentos para eliminar a incompreensão, contra argumentando com a explicação correta sobre os benefícios do produto.

OBJEÇÃO CIRCUNSTANCIAL  

Ocorre quando algum imprevisto dificulta o prosseguimento da negociação, normalmente por contingências associadas à falta de tempo, à condição financeira, à conjuntura do mercado ou ao poder decisório. Diante deste tipo de objeção, deve-se ter sensibilidade, para certificar-se de que não se trata de uma tática do cliente, e deve-se procurar agendar novo contato para ocasião oportuna.

COMO LIDAR COM OBJEÇÕES

• Ouça o cliente: Ouvir é uma das etapas mais importantes no processo de venda. O vendedor deve ter toda sua atenção voltada ao cliente, deve-se perguntar e acima de tudo, entender muito bem as respostas, para conhecer a necessidade, o desejo ou a vontade do comprador, bem como sua disponibilidade de gasto.

• Jamais interrompa o cliente

• Jamais discuta com o cliente

• Jamais ria das palavras do cliente

• A confirmação do entendimento da objeção é importante porque mostra ao cliente que ele está sendo ouvido com atenção, que há preocupação com os seus sentimentos e interesse na resolução de seu problema.

• Deve-se tirar proveito das objeções mais comuns, transformando-as em pontos de venda. Verifique quais são as objeções mais freqüentes – pois, em geral, são sempre as mesmas – e prepare a argumentação. Uma vez que muitas das objeções não são originais, os esforços do vendedor ficam muito mais simples, pois elem pode concentrar-se em dar forma tão dramática quanto possível a uma resposta que lhe já é familiar. Além das resposta preparadas, o vendedor, à medida que adquire prática, vai reunindo fatos da sua experiência pessoal, que lhe permitem argumentar com entusiasmos sincero e convincente.

Fonte: Retirado da apostila Excelência Profissional da Universidade Corporativa do Banco do Brasil.